Die Sonne strahlt an diesem Wintertag über Mladá Boleslav, rund 60 Kilometer nordöstlich von Tschechiens Hauptstadt Prag entfernt. Hier, in dem beschaulichen 44 000-Einwohner-Städtchen mit einem eigenen schiefen Turm namens Putna, ist die Zentrale von ŠKODA Auto angesiedelt. Das Unternehmen zählt mit seiner 120-jährigen Geschichte zu den ältesten Automobilherstellern der Welt und hat sich zum absoluten Vorzeigeunternehmen in Europa entwickelt. Mit messbaren Resultaten: 2015 etwa lieferte das Unternehmen in rund 100 Märkten mehr als eine Million Fahrzeuge aus – doppelt so viele wie noch zehn Jahre zuvor. „Wir sind stolz, ein Leuchtturm für Tschechien zu sein. Und wir wollen dies auch bleiben“, sagt Bohdan Wojnar, der Personalvorstand des Automobilherstellers. „Auch im Wachstum müssen wir eine sinnvolle Geschwindigkeit beibehalten. Aus ŠKODA darf niemals ein langsam fahrender Tanker werden.“ Der Tscheche verleiht seinen Worten Nachdruck und zitiert frei den ehemaligen amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy: „Das Dach muss man reparieren, wenn die Sonne scheint.“

Schließlich bringt die Zukunft für die Autoindustrie anspruchsvolle Aufgaben mit: Die Umsetzung strenger Regularien, Digitalisierung, Connected Car, E-Mobility, autonomes Fahren – die Liste der komplexen Großprojekte ist lang. Und sie verlangt den Unternehmen alles ab, nicht nur innerhalb, sondern vor allem auch außerhalb der Produktion. ŠKODA hat deshalb seine komplette indirekte Organisation durchleuchtet. Das Ziel: eine Hochleistungsorganisation zu entwickeln und Ressourcen für zukunftsorientierte Themen freizustellen. Mit Unterstützung von Porsche Consulting setzte das Unternehmen das Projekt High Performance Organization (HPO) mit fünf verschiedenen Modulen um: Agile Organization, HR Evolution, Organizational Effectiveness, Smart Administration sowie Change Management and Communication. Das Porsche Consulting Magazin stellt Auszüge aus den Modulen, die ŠKODA zukunftssicher machen, vor:

ŠKODA profitiert in der Personalarbeit außerdem von einem neuen Performance-Management. Es verbessert die Transparenz und das konstruktive Feedback bei der Mitarbeiterbeurteilung. „Besonders bei kleinen Führungsspannen tendiert man dazu, die Mitarbeiter zu positiv zu bewerten“, so Wojnar. Deshalb werden in allen Unternehmensbereichen die Leistungsbewertungen innerhalb der Teams vergleichend betrachtet, um beispielsweise „Top-Leister“ zu identifizieren. Die nachvollziehbare Vergleichsbasis erhöht die Leistungsorientierung und ermöglicht insbesondere eine starke Feedbackkultur und eine individuelle Förderung der Mitarbeiter.

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