Im Rahmen der Porsche-Forschungsarbeit wurde der agile Reifegrad im Porsche-Konzern ermittelt und auch mit anderen Branchen verglichen. Also: Wie agil sind Strukturen, Prozesse, Führung oder Kultur. Zudem wurden bei Porsche ausgewählte Projekte in agilen Formaten und in klassischen Teamstrukturen analysiert. Fazit: Im Vergleich der vier übergeordneten Dimensionen schnitten die agilen Teams besser ab. So war die Projektperformance um 29 Prozent besser, die Prozesseffizienz um 36 Prozent, die Teameffektivität lag um 25 Prozent höher und die individuelle Leistung konnte um 21 Prozent gesteigert werden. Umso wichtiger ist es, im Vorfeld eines Projekts genau abzuwägen, welche Arbeitsweise im Einzelfall die größten Vorteile bietet – agil oder klassisch.
„Agile KPIs – Agiler Reifegrad und Transformationsstatus der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG“, lautete der Titel des Forschungsprojekts, das von Sylvia Gaiser geführt wurde. Ziel des Projekts: Leistungskennzahlen (sogenannte KPIs) zu ermitteln, die den Mehrwert von agilem Arbeiten gegenüber der klassischen Teamarbeit beschreiben. Seit etwas mehr als drei Jahren arbeitet Gaiser im Bereich Personalstrategie und Organisationsentwicklung bei Porsche. Das Forschungsprojekt ist Teil ihrer Promotion zu „Organizational Agility“ an der Universität Tübingen.
„Die Forschungsarbeit füllt eine echte Lücke und das Projektteam setzt damit Maßstäbe. Agiles Arbeiten ist zwar in aller Munde, aber belastbare Erfolgs- oder Risikofaktoren gab es bisher weder seitens der Wissenschaft noch aus der Praxis. Mit diesen Erkenntnissen werden wir Agilität bei Porsche noch gezielter einsetzen“, sagt Andreas Haffner, Vorstand für Personal- und Sozialwesen der Porsche AG. Wissenschaftlicher Partner des Forschungsprojekts war die Uni Tübingen mit ihrem Lehrstuhl für Strategie und Organisation mit Prof. Dr. Philip Yang. Seitens Porsche beteiligten sich maßgeblich die Initiative Agile@Porsche sowie der Leiter der Initiative New Work bei Porsche, Dr. Steffen Wütz.
„Mit diesem Projekt wollten wir den Bedarf nach eindeutigen Kennzahlen decken. Anstatt vage Prognosen über den Mehrwert der agilen Arbeit sowie den Reifegrad zu treffen, können wir nun sehr gezielt Analysen durchführen.“, sagt Sylvia Gaiser. Anna Roizman von der Initiative Agile@Porsche unterstreicht die Notwendigkeit: „Immer wieder haben uns Kolleginnen und Kollegen gefragt, welche Chancen und Risiken die agile Teamarbeit ganz konkret im Vergleich zur klassischen hat. Persönliche Eindrücke sind natürlich wichtig, aber nicht objektiv. Insofern waren eindeutige und neutrale Messwerte überfällig.“ Dr. Steffen Wütz bestätigt: „Wie sehr es an geeigneten Modellen bislang gefehlt hat, zeigt das große Interesse an den Ergebnissen unserer Studien. Sie finden branchenübergreifend einen großen Anklang und bestätigen uns darin, die Forschungsarbeit im Rahmen der Promotion angestoßen zu haben.“
Insgesamt wurden fünf Studien erstellt, um den agilen Reifegrad von Porsche im Vergleich zu anderen Branchen zu ermitteln sowie die wichtigsten KPIs zu definieren. Herausgekommen ist dabei ein KPI-Set mit 31 agilen Reifegradkriterien (Abb. 2) und insgesamt 72 agilen KPIs zur Messung der Projektarbeit (Abb. 1). Die agilen Projekte wiesen dabei einen um 46,7 Prozent höheren Innovationsgrad auf und eine um 53,3 Prozent verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit. Die Zusammenarbeit im Team verbesserte sich um 46,7 Prozent und die Selbstbestimmung erhöhte sich um ein Drittel.
Das KPI-Set findet bei Porsche bereits rege Anwendung. Beispielsweise können agile Teams aus diesem Set auswählen, welche KPIs sie für ihre Arbeit hilfreich finden. Dann können sie diese messen und ihre Teamarbeit anhand dieser Stellschrauben weiterentwickeln.
