齐心协力

“共同创造”(Co-Creation)重新定义了企业与其客户之间的关系,被动的消费者成为积极的参与者。那么,“共同创造”何时产生,又在何处结束?

作者:Tobias Hürter
 

乔纳森·卡卢吉(Jonathan Calugi)将“共同创造”模式的精髓描绘为一条看似无穷无尽的主 线,点缀以大胆醒目的色彩。乍一看来像是随意涂鸦,但仔细观察,却揭示了一个精心制作的 由图案和偏心几何形状组成的复杂世界。不同的维度融合为一体,这条主线象征着多方共同努 力的结晶,为同一目标齐心协力。

去剧院看戏的所有人都知道自己应该如何行为,也清楚等待自己的将是什么。作为观众应该保持安静、观赏演出和鼓掌,而作为演员则应该尽力表演并在结束时鞠躬谢幕。如果有观众在演出期间跳上舞台试图一起表演,肯定会被其他观众轰下台去,整场演出也被搞砸了。

工业领域也就像一场演出一样。开发商、制造商、供应商和买家都是演员,但他们的角色正在发生改变。演出场地已经不像以前那样,舞台与观众席之间的界限已经消失,因为互联网以全新的方式将所有参与者相互连接起来。以前只负责支付货款和接收产品的客户如今成为人们关注的焦点。在这场演出中,观众想要一起参与其中,任何人都不应该对此感到惊讶。


这种全新模式的关键词便是“共同创造”:积极参与产品和服务的开发,其目标在于创造能够令所有参与者共同获利的价值。


这一趋势被称为开放式创新,美国经济学家亨利·切斯布鲁(Henry Chesbrough)早在2003年就完整地提出了这一理论。

团结的力量大,这听起来像是老生常谈。就算是强调以客户需求为导向、关注客户反馈, 也早已不是新鲜的论调。早在1982年, 麦肯锡的策划人汤姆﹒彼得斯(Tom Peters)和罗伯特﹒沃特曼(Robert Waterman)就已经在他们的畅销书《追求卓越》(In Search of Excellence)中提出,要尽可能地“贴近客户”。但具体应该怎么做呢?如何倾听客户需要?如何让客户参与其中?彼得斯和沃特曼指出,应该将消费者置于公司每一项决策的中心位置。但他们并没有提出,让消费者参与决策。
 

在形形色色的企业管理模式中,“共同创造”这一理论并不陌生。早在2000年,印度裔美国经济学家普拉哈拉德(Coimbatore Krishnarao Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)在《哈佛商业评论》杂志的一篇名为《选择客户能力》(Co-opting Customer Competence)的文章中将这一概念作为范例进行了阐述。在此之后,这一管理模式经历了典型的由繁荣到衰落的周期。仅仅几年之后,在同一本杂志上刊登了一篇文章,阐述了“共同创造”模式的风险和弊端。

然而,普拉哈拉德和拉马斯瓦米所预见的事情成为了现实:网络的广泛社会化彻底地改变了世界,并使“共同创造”趋势得到了决定性的推动。“共同创造”不再是一种设想,而成为了现实。几乎没有一位培训师或者顾问不会提及这一概念。许多大公司已经在讨论,或者在计划,甚至已开始实施“共同创造”这一模式。

从基础技术研究到界面设计,新产品的开发已经在很大程度上受到消费者意见和愿望的影响。很多公司设立了虚拟实验室,客户可以对产品的设计提出建议,对组件的选择进行投票。还有些公司甚至完全放弃了产品研发的自主权,呼吁公众竞争,每个人都可以参与。客户可以参与硬件和服务的开发,甚至参与广告宣传活动。他们自己设计运动鞋、家具和电子游戏的剧情进展,决定新的啤酒种类和咖啡的口味。

普拉哈拉德和拉马斯瓦米首次提出了“共同创造”这个词,他们如此描述企业与其客户之间关系的发展历史:直到20世纪80年代,企业与消费者之间的沟通一直是单向的,一方试图说服另一方。从20世纪80年代中期开始,出现了服务台、呼叫中心、展厅和客户服务软件。沟通方式不再是单向的,而变成双向的对话,客户可以和制造商进行沟通交流,企业已经意识到保持长久稳定的个人关系的重要性。“关系营销”成为一直持续到2000年之后的时代流行语。但是,客户仍然只是买家或消费者。如今,这种发展更加彻底而巨大:客户成为决策参与者,有时甚至起着至关重要的作用。

“共同创造”这一模式究竟指的是什么?这一术语本身并没有清晰的解释。前缀“Co”代表着共同合作中的“共同”。因此,“共同创造”首先是一种合作形式。但这一概念的真正内涵在于哲学家们所谓的“我们共同的意向性”:超越个人意图和目标的共同意图和目标。


合作以相互之间一定程度的沟通、信任和理解为前提,这也是“共同创造”的原始方式。


但发展至今,这个前缀“共同”也产生了另外一种情况,“共同创造”也可以在没有共同意图的情况下产生。搜索引擎、在线导航系统或音乐流媒体服务的提供商不再需要与其用户建立关系,仅仅通过观察用户行为就可以改进其服务。这些情况下的“共同创造”是非自主、无意中发生的,自然而然。

普拉哈拉德和拉马斯瓦米认为互联网蕴含了最强大的技术驱动力。但网络并不是“共同创造”模式发展的唯一地方,也并不一定是最理想的。一些公司正致力于建造“共同创造”的实体空间,例如配备了各种设计工具的工作室,从便签到3D打印机一应俱全,目的是营造一种有利于创造性的氛围。公司在此既不展示成熟的产品,也不是对其进行评估或改进,而是提供公司自身所具有的技术知识,以实现产品的增值性创造。与数字化的、无意的“共同创造”相反,这里是模拟式、关系导向性的。
 

“共同创造”模式在高端运动手表细分市场中大放异彩。这个极其复杂的设备中装配了不计其数的传感器和天线,具有GPS定位功能,可以测量加速度、地磁场、温度、光脉冲,还具备蓝牙功能,其研发的复杂性可想而知。

每款新手表推出后,同时也是一段公众测试的时间。第一份产品介绍书就像路线图一样复杂。手表软件尚处于开发状态,因此设备虽然已可用,但一些已公布的功能尚未完善,传感器仍然需要精调。所以,制造商需要完成最后的开发阶段:用户通过客户支持或社交媒体向制造商反馈他们的产品使用情况、存在的问题和改进的建议。这些建议经常会出现在下一次软件更新中。反过来,手表制造商通过此种方式,可以收集到更多的用户信息和反馈,这是传统测试方法无法比拟的。

值得注意的是,论坛和社交媒体中的用户对制造商的这一新战略所做出的反应是如此不同。有些用户非常喜欢参与其中,有些则毫不掩饰他们对“未完成”产品的不满。两种极端态度针锋相对。

观察表明,“共同创造”不仅仅是一个流程设计的问题。它的前提是有能力引领和塑造与客户及合作伙伴的关系。“共同创造”需要企业树立新的姿态,无论在研发领域,营销和销售领域,还是战略方面。

反过来,当涉及到有意向的“共同创造”时,客户需要了解它的全部内容。最重要的是,客户必须也有相同的意愿。这可能也和年龄有关,在社交网络中成长起来的年轻人更容易接受这种模式。这同时也是一个期望值的问题,


估计没有人愿意“共同创造”每天使用的剃须刀片,因为它只需要具备一定的功能就可以了。但须后水的香味呢?一定会有人愿意参与到“共同创造”中。


一个久经考验的管理理论获得了新的重要性:“主要用户”这一概念,由麻省理工学院斯隆管理学院的经济学家埃里克﹒冯﹒希佩尔(Eric von Hippel)于1986年提出。那还是早在互联网时代之前,希佩尔就意识到重要的创新通常来源于用户,而不是来自制造商。

第一辆山地自行车是由加州山区的几个年轻嬉皮士建造和驾驶的。自行车生产商注意到这一点,与山地自行车先驱们一起开发了商业车型。就算是再有代表性的客户调查,估计也不会得出相同结论,这种使用厚重轮胎、强力制动和低传动比的越野自行车会有广阔的市场。

原始设备制造商和供应商之间的“共同创造”模式尤其有趣。他们之间的关系传统上是以竞争为导向的,双方通常不仅是合作伙伴,也是竞争对手,有可能与彼此的竞争对手合作。他们通常为价格和交货时间进行艰苦的谈判,但这种关系正在发生改变。对于普拉哈拉的“共同创造”模式原型来说,制造商和供应商还仅仅是“密切合作伙伴”。如今,他们已经在分享研发过程和技术诀窍,交换员工或共同制定培训技术工人的标准。
 

尤其在汽车行业,这种变化既是一个机遇也是一种挑战。企业正在从单纯的汽车制造商发展为移动服务提供商。几十年不断发展成熟的工程技术和设计传统必须面对深受欢迎、前景广阔、潜力十足而具有威胁性的数字技术。新旧交替,陌生而截然不同的技术领域相互冲突。“共同创造”模式可以成为其调解者。除了实力之外,还有其他三个因素起着重要的作用:

复杂性:指的是更广泛的任务分配。

融合:来自不同企业的技术和解决方案迫使企业之间相互接近。

以客户为中心:客户越来越多地要求产品的个性化。保时捷开始建造独一无二的产品。由于众多的定制选项,保时捷出厂的产品中没有完全相同的产品。

客户的积极参与几乎不再是必要的,网络数字系统不断提供数据反馈,用于改进产品和服务,这令是否有共同创造意向的问题变得不再重要。系统越深层介入用户的生活,就越能更好地从数据中获得更多结论。系统的软件也可以更精准、更迅速地符合客户的要求。

尽管“共同创造”模式已历经考验,但它并不是完美无缺的,


个难点在于创造力的本质。有些创造性过程所需要的恰恰与共性相反,而是安静、集中精力和汇集。


美国作家乔纳森·弗兰岑(Jonathan Franzen)在写作的时候都要隔绝与外界的联系,家门紧闭并断掉互联网和电话。这对他的创作无比有利,令他思如泉涌,下笔后欲罢不能。否则,他可能会写出讨人喜欢的畅销书,但绝不会是伟大的文学作品。

类似于作家的创作,这种情况在某种程度上也适用于商业。哈佛大学教授兼顾问克莱顿﹒克里斯滕森(Clayton Christensen)在他的“颠覆性创新”理论中指出,那些想要有突破性创新的企业,不应该只被自己的客户牵着鼻子走。

如果企业一直仅以客户的愿望为导向,那么今天可能就不会出现智能手机,我们也许还乘坐着蒸汽机车到处旅行。

 


托比亚斯﹒何德(Tobias Hürter)曾在慕尼黑和伯克利学习哲学和数学。他是《时代》(Zeit)杂志的编辑,也是哲学杂志《高风》(Hohe Luft)的联合创始人。

乔纳森﹒卡卢吉(Jonathan Calugi)是意大利艺术家和插画家。年轻时,他梦想成为一名杰出的说唱歌手,如今,艺术是他最大的热情。他的作品经常刊登在《连线》(Wired)杂志、《纽约时报》(New York Times)和《华盛顿邮报》(Washington Post)上。