Es gemeinsam schaffen

Co-Creation definiert die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden neu. Aus passiven Konsumenten werden aktive Mitgestalter. Wann funktioniert das? Und wo endet es?

von Tobias Hürter
 

Jonathan Calugi fängt die Essenz der Co-Creation mit einer scheinbar endlos verlaufenden Linie ein, akzentuiert durch plakative Farben. Was zunächst wie Kritzelei anmutet, enthüllt bei genauerem Hinsehen eine Welt aus komplexen, sorgfältig gearbeiteten Mustern und exzentrischen geometrischen Formen. Unterschiedliche Dimensionen verschmelzen zu einer gemeinsamen Geschichte – die Linie zeichnet das Wirken vieler nach, verbunden in einer gemeinsamen Handlung.

Wer ins Theater geht, weiß, was er zu tun und zu erwarten hat. Das Publikum auf den Stühlen schweigt, lauscht und applaudiert. Die Schauspieler spielen und verbeugen sich zum Schluss. Spränge ein Zuschauer während der Vorführung auf die Bühne und versuchte mitzuspielen, gäbe es ein Pfeifkonzert. Der Abend wäre ruiniert.

Auch die Industrie spielt Theater. Entwickler, Hersteller, Zulieferer und Käufer – Darsteller sind sie alle, aber ihre Rollen wandeln sich. Das Theater ist nicht mehr das, was es einmal war. Die Grenze zwischen Bühne und Parkett löst sich auf, weil das Internet die Akteure auf neue Weise verbindet. Kunden, die früher nur die Produkte bezahlen und entgegennehmen durften, stehen plötzlich im Rampenlicht. Niemand in diesem Theater sollte sich wundern, wenn das Publikum nun mitspielen möchte.


Das Schlüsselwort für dieses neue Spiel lautet Co-Creation: die aktive Teilnahme an der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, und zwar mit dem Ziel, gemeinsam Werte zu schaffen, von denen alle Beteiligten profitieren.


Es ist der große Trend zur Open Innovation, den der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough schon im Jahr 2003 bis zum Kunden zu Ende dachte.

Gemeinsam schafft man mehr: Das klingt wie eine Binsenweisheit. Und auch die Einsicht, man solle mehr auf Kunden hören, ist alles andere als überraschend. Bereits 1982 predigten die McKinsey-Vordenker Tom Peters und Robert Waterman in ihrem Bestseller In Search of Excellence ihren Klienten, sie sollten sich „nah am Kunden“ halten. Aber was tut man dort? Ihm zuhören? Ihn mitspielen lassen? Peters und Waterman sprachen davon, Konsumenten ins Zentrum jeder einzelnen Entscheidung im Unternehmen zu stellen. Aber nicht davon, sie mitentscheiden zu lassen.
 

Gemessen an der Geschwindigkeit, mit der Management-Hypes kommen und gehen, ist allerdings auch Co-Creation schon wieder ein alter Hut. Der Begriff wurde im Jahr 2000 von den indisch-amerikanischen Ökonomen Coimbatore Krishnarao Prahalad und Venkat Ramaswamy in einem Artikel im Harvard Business Review mit dem Titel Co-opting Customer Competence als neues Paradigma ausgerufen und durchlief danach den für Management-Moden typischen Boom-Bust-Zyklus. Nur ein paar Jahre später erschien an derselben Stelle erwartungsgemäß ein Beitrag, der vor den Gefahren der Co-Creation warnte.

Dann aber geschah, was Prahalad und Ramaswamy prophezeit hatten: Die breite Sozialisierung des Netzes veränderte die Bühne gründlich und gab dem Co-Creation-Trend den entscheidenden Schub. Co-Creation ist keine Vision mehr, sondern Wirklichkeit. Kaum mehr ein Coach oder Consultant, der den Begriff nicht im Repertoire führt. Viele große Unternehmen implementieren Co-Creation-Prozesse, planen damit oder sprechen darüber.

Von der technischen Grundlagenforschung bis zum Interface-Design: Inzwischen bewegen Verbrauchersichten und -wünsche weite Teile der Produktentwicklung. Unternehmen unterhalten virtuelle Labore, wo Kunden Designs für Produkte vorschlagen oder über Komponenten abstimmen können. Andere geben Entwicklungsschritte sogar ganz in fremde Hände: Sie rufen öffentliche Wettbewerbe aus, an denen sich jeder beteiligen kann. Kunden werden in die Entwicklung von Hardware und Services, sogar von Werbekampagnen eingebunden. Sie gestalten Turnschuhe, Möbelstücke und Dramaturgien von Videospielen. Sie entscheiden über neue Biersorten und Kaffee-Aromen mit.

Prahalad und Ramaswamy, die Urheber des Begriffs Co-Creation, erzählten die Beziehungsgeschichte der Unternehmen und ihrer Kunden so: Bis in die 1980er Jahre herrschte Einbahn-Kommunikation zwischen Unternehmen und Verbrauchern. Die einen versuchten, die anderen zu überreden. Dann, ab Mitte der 1980er Jahre, kam das Zeitalter der Helpdesks, Callcenter, Showrooms und Costumer-Service-Programme. Aus Monologen wurden Dialoge – die Kommunikation ging nun auch in die andere Richtung, nämlich vom Abnehmer zum Hersteller. Unternehmen erkannten die Bedeutung beständiger persönlicher Beziehungen. „Relationship Marketing“ war das Schlagwort dieser Zeit, die bis in die 2000er Jahre dauerte. Dennoch blieben die Kunden bloße Käufer und Konsumenten. Jetzt dreht sich der Wind mächtig: Sie werden Mitgestalter. Und manchmal sitzen sie sogar am Hebel.

Was heißt das genau, Co-Creation? Der Begriff ist nicht scharf umrissen. Man kann die Vor­silbe „Co“ lesen wie das „Ko“ von Kooperation. Co-Creation wäre demnach eine Form der Zusammenarbeit. Aber zu einer Kooperation, die diese Bezeichnung wirklich verdient, gehört, dass die Beteiligten das entwickeln, was Philosophen „Wir-Intentionalität“ nennen: gemeinsame Absichten und Ziele, die über die Absichten und Ziele jedes einzelnen Beteiligten hinausgehen.


Kooperation setzt ein gewisses Maß an Kommunikation, Vertrauen und Verständnis füreinander voraus. Das ist, was man heute „die gute alte Art der Co-Creation“ nennen könnte.


Man kann das „Co“ der Co-Creation aber auch anders verstehen. Denn inzwischen geschieht vieles, was unter Co-Creation läuft, ohne gemeinsame Intentionalität. Anbieter von Suchmaschinen, Online-Navigationssystemen oder Musik-Streamingdiensten brauchen keine Beziehungen zu ihren Nutzern mehr, um durch Beobachtung des Nutzerverhaltens ihre Dienste zu verbessern. Co-Creation geschieht dort meist unwillkürlich, nicht intentional – wie von allein.

Prahalad und Ramaswamy sahen im Internet den stärksten technologischen Treiber. Doch das Netz ist nicht der einzige Ort, wo Co-Creation gedeiht – und vielleicht auch nicht immer der beste. Manche Unternehmen gehen dazu über, physische Räume für Co-Creation einzurichten, Studios, die mit allerlei Design-Werkzeugen ausgestattet sind, vom Klebezettel bis zum 3D-Drucker. Sie sollen eine besonders kreative Atmosphäre herstellen. Das Unternehmen stellt dort nicht mehr fertige Produkte zur Begutachtung und Verbesserung vor, sondern vielmehr seine Kompetenz, Güter mit Mehrwert zu schaffen. Es ist das Gegenteil der digitalen, nicht intentionalen Co-Creation: analog und beziehungsorientiert.
 

Ein spezielles Marktsegment, in dem Co-Creation blüht, sind High-End-Sportuhren. Äußerst komplexe Geräte mit einer verwirrenden Zahl an Sensoren und Antennen, mit Funktionen für GPS, Beschleunigung, Erdmagnetfeld, Temperatur, mit optischer Pulsmessung oder Bluetooth. Entsprechend aufwendig ist ihre Entwicklung.

Die erste Zeit nach Markteinführung einer neuen Uhr gleicht einer öffentlichen Beta-Phase, die ersten Produktbeschreibungen lesen sich wie Roadmaps. Die Software der Uhr ist auf einem Entwicklungsstand, der zwar das Gerät benutzbar macht, aber manche der angekündigten Funktionen fehlen, und die Sensoren bedürfen der Feinabstimmung. Dafür öffnen Hersteller die letzte Phase der Entwicklung: Nutzer teilen dem Hersteller ihre Erfahrungen mit dem Gerät, Probleme und Wünsche über den Kundensupport oder soziale Medien mit. Nicht selten fließen Vorschläge dann in das nächste Software-Update ein. Die Uhrenanbieter wiederum erhalten Nutzerdaten und Feedback in einem Ausmaß, wie es bei herkömmlichen Beta-Tests nicht möglich wäre.

Bemerkenswert zu beobachten, wie unterschiedlich Nutzer in Foren und sozialen Medien auf die neue Strategie von Herstellern reagieren. Die einen haben Freude an Partizipation, andere machen aus ihrem Unmut über das „unfertige“ Produkt keinen Hehl. Sie kommen sich verprellt vor.

Beobachtungen zeigen, dass Co-Creation nicht nur eine Frage des Prozessdesigns ist. Sie setzt die Fähigkeit voraus, Beziehungen zu Kunden oder Partnern zu führen und zu gestalten. Co-Creation verlangt eine neue Haltung im Unternehmen: in der Entwicklung, im Marketing und Vertrieb, in der Strategie.

Umgekehrt müssen Kunden bei der intentionalen Co-Creation verstehen, worum es geht. Vor allem: Sie müssen bereit dafür sein. Das ist auch eine Frage der Generationen. Jüngeren Menschen, die mit dem sozialen Netz aufgewachsen sind, tun sich leichter. Es ist aber auch eine Frage der Erwartung.


Möchte man die Rasierklingen mitentwickeln, die man täglich benutzt? Eher nicht. Sie sollen einfach funktionieren. Den Duft des Aftershaves? Schon eher.


Ein altbewährter Begriff der Management-Theorie gewinnt neue Relevanz: der Begriff des Lead User, eingeführt im Jahr 1986 von dem Ökonomen Eric von Hippel von der MIT Sloan School of Management. Bereits damals, lange vor der Internet-Ära, erkannte von Hippel, dass wichtige Innovationen oft von Nutzern ausgehen, nicht von Herstellern.

Die ersten Mountainbikes wurden von ein paar jungen Hippies in den Bergen Kaliforniens gebaut und gefahren. Fahrradproduzenten wurden darauf aufmerksam und entwickelten gemeinsam mit den Mountainbike-Pionieren kommerzielle Modelle. In einer repräsentativen Kundenbefragung hätte sich die Nachfrage nach geländetauglichen Fahrrädern mit dicken Reifen, kräftigen Bremsen und niedrigen Übersetzungen nicht gezeigt.

Besonders spannend ist Co-Creation zwischen OEMs und Zulieferern. Deren Verhältnis zuei­nander ist traditionell wettbewerbsorientiert. Oft sind beide Seiten nicht nur Partner, sondern auch Konkurrenten – oder sie kooperieren mit Konkurrenten des jeweils anderen. Sie verhandeln hart um Preise und Lieferfristen. Doch das Verhältnis ist im Wandel. Für Prahalads Urform der Co-Creation waren Hersteller und Zulieferer noch „enge Kooperationspartner“. Inzwischen teilen sie Entwicklungsprozesse und Know-how, tauschen Personal aus oder erarbeiten gemeinsam Standards für die Ausbildung von Fachkräften.
 

Gerade in der Autobranche ist dieser Wandel Chance und Herausforderung zugleich. Unternehmen entwickeln sich von reinen Fahrzeugproduzenten zu Mobilitätsdienstleistern. Über Jahrzehnte geprägte und gepflegte Ingenieurs- und Design-Traditionen treffen auf das gewaltige, herausfordernde, chancenreiche, begrüßenswerte, bedrohende Potenzial digitaler Technologie. Alte und neue, teils ungewohnte und oft zutiefst unterschiedliche Kompetenzen prallen aufeinander. Co-Creation kann der Vermittler sein. Denn neben den Kompetenzen spielen drei weitere K-Faktoren eine wichtige Rolle:

Komplexität: Sie spricht für eine breitere Verteilung der Aufgaben.

Konvergenz: Technologien und Lösungen unterschiedlicher Firmen zwingen zur Annäherung.

Kundenfokus: Abnehmer fordern mehr und mehr die Individualisierung von Produkten. Porsche etwa baut Unikate in Serie. Aufgrund zahlreicher Individualisierungsmöglichkeiten verlässt kein Porsche in identischer Ausführung das Werk.

Aktive Mitarbeit von Kunden ist kaum noch nötig, vernetzte digitale Systeme liefern laufend Daten, aus denen sich Rückschlüsse für die Verbesserung von Produkten und Services ziehen lassen – gute Bedingungen für nicht intentionale Co-Creation. Je tiefer die Systeme in die Lebensumfelder der Nutzer integriert sind, desto bessere Einsichten lassen sich aus den Daten gewinnen. Die Software der Systeme lässt sich genauer und schneller an die Kundenanforderungen anpassen.

Co-Creation hat sich vielfach bewährt, ein Allheilmittel ist es nicht.


Eine Schwierigkeit liegt im Wesen der Kreativität. Manche schöpferischen Prozesse erfordern gerade das Gegenteil von Gemeinsamkeit, sie verlangen nach Ruhe, Konzentration und Sammlung.


Der amerikanische Schriftsteller Jonathan Franzen schließt sich zum Schreiben ein, bei zugezogenen Vorhängen, ohne Internet und Telefon. Es täte seinen Romanen schwerlich gut, ließe er sich jeden Absatz zerreden. So würde er vielleicht gefällige Bücher schreiben, aber keine große Literatur.

Was für Schriftsteller gilt, stimmt in mancher Hinsicht auch für Unternehmen. Harvard-Professor und Berater Clayton Christensen argumentiert in seiner Theorie der „disruptiven Innovation“ dafür, dass Unternehmen, die etwas bahnbrechend Neues schaffen wollen, nicht einfach nur auf ihre Kunden hören sollten.

Hätten Unternehmen sich in der Geschichte immer nur an den Wünschen der Kunden orientiert, gäbe es heute wohl keine Smartphones und wir würden vielleicht mit Dampfwagen durchs Land stampfen.

 


Tobias Hürter hat Philosophie und Mathematik in München und Berkeley studiert. Er war Redakteur bei der ZEIT und ist Mitgründer des Philosophiemagazins HOHE LUFT.

Jonathan Calugi ist ein italienischer Künstler und Illustrator. Als junger Mann träumte er von einer Karriere als Rapper, heute ist die Kunst seine größte Leidenschaft. Seine Arbeiten erscheinen u. a. im Wired Magazin, der New York Times und der Washington Post.